§  Fuzje i Akwizycje (M&A)

 §  Obrót Nieruchomościami

 §  Inwestycje Zagraniczne (FDI)

 §  Ekspansja Międzynarodowa

 §  Nadzór Właścicielski

 §  Podatki Międzynarodowe

 §  Restrukturyzacje

 §  Zarządzanie Kryzysowe

 §  Bezpieczeństwo Korporacyjne

Wreszcie nadszedł ten piękny dzień… wchodzimy do zarządu! Nagle pojawiło się wiele bezinteresownych telefonów od znajomych biznesowych. Liczne, ciekawe spotkania, wspaniały zespół stanowiący nie lada motywujące wyzwanie, duży budżet na reprezentację, niezliczone korzyści, samorealizacja, rozwój siebie i innych. Cudownie! Ale, czy na pewno?

Zaczynają się pojawiać co raz to nowe pytania. Być może nie jest to nasz pierwszy zarząd, ale czy wcześniej pojawiały się jakieś złożone problemy, ryzyka, trudne do rozwiązania wyzwania? 

Może wcześniej byliśmy w zarządzie korporacyjnym, gdzie niektóre tematy nas po prostu nie dotyczyły. Od czego zacząć? Jakie obszary są najważniejsze? Jaki jest stan organizacji, do czego zmierzamy, jakie mamy postawione cele? Jak oczekiwania omawiane przed wejściem do zarządu wyglądają w porównaniu do zastanej sytuacji? Czy proces rekrutacyjny został przeprowadzony w pełni profesjonalnie i czy faktycznie został przedstawiony pełen status dla newralgicznych obszarów? Pytań mogą pojawiać się od razu dziesiątki lub nawet setki. Coraz częściej mamy do czynienia z sytuacją, gdzie już bardzo szybko po objęciu stanowiska okazuje się, że w spółce jest sporo nierentownych kontraktów, brakuje kapitału obrotowego, banki są bliskie wypowiedzenia umów kredytowych, prawie niemożliwe wydaje się pozyskanie na przykład gwarancji niezbędnych do realizacji zakontraktowanych projektów, a także pozyskiwania nowych zleceń. Czasami mamy nawet problem z poziomem kapitałów własnych i tak właściwie jest już najwyższy (tak!) czas na rozpoczęcie postępowania sanacyjnego lub wręcz złożenia w terminie wniosku o ogłoszenie upadłości…

Rob się coraz ciekawiej. Po kilku dniach dochodzimy do wniosku, że naszą agendą – dniem pracy zarządzają zewnętrznie przeróżni interesariusze, a nie my sami. Jesteśmy „zalewani” tematami. Zaczyna brakować czasu; dzień pracy, a nawet tydzień pracy wydłużają się bardzo.

No i znowu zadajemy sobie pytanie o to, od czego zacząć. Oczywiście zarządzać można czymś, co można zmierzyć. Jakie są nasze 3 oczywiste priorytety – finanse, finanse i finanse... Jeżeli mamy dostępny odpowiedni system informatyczny i sprawnego CFO – na bieżąco otrzymujemy informacje o wszystkich kluczowych wskaźnikach, które umożliwiają monitorowanie kondycji przedsiębiorstwa, podejmowanie decyzji kierunkowych, a przede wszystkim szybką identyfikację palących problemów. Zaczynając od podstaw finansowych, w krótkim czasie przechodzimy do aspektów prawnych – jakie mamy obowiązki informacyjne – kiedy, kogo i w jakim zakresie musimy informować, co należy zgłosić, jakie mamy dostępne narzędzia ochrony.

Czasami mamy naprawdę ciężką sytuacje od razu po wejściu do spółki – na przykład blokadę – sabotaż systemów informatycznych, blokadę dostępu do biur i infrastruktury, wyciek danych, nagłą i masową utratę rentownych Klientów, niespodziewane odejście kluczowych pracowników. Powoli zaczyna się zarządzanie kryzysowe. Nie zapominajmy – niezbędne jest też w międzyczasie utworzenie raportu otwarcia, bo to przecież my krótko po wejściu do organu zaczynamy ponosić odpowiedzialność za stan organizacji. W przypadkach kryzysowych rozpoczyna się swego rodzaju graz radą nadzorczą, audytorami, Klientami, dostawcami, ale także z udziałowcami / akcjonariuszami. Po zmianie ustawy o KRS uzyskali oni nowe obowiązki i zakres odpowiedzialności, m.in. za terminowe powołanie organów spółki. Nasz raport otwarcia uwzględnia aspekty finansowe, analizę możliwości kontynuacji działalności, wyniki audytu działalności operacyjnej i bezpieczeństwa. Zawiera także analizę strategii, polityki sprzedaży i zakupów, ocenę efektywności działania funkcji wsparcia; zawiera rekomendację – co powinni zrobić właściciele w przypadku, gdy w spółce są kapitały ujemne? Czy i jaki poziom dokapitalizowania firmy zapewni jej możliwość dalszego funkcjonowania oraz osiągnięcie wzrostu jej wartości?

Jak widać zrobiło się dosyć poważnie… Nie zapominajmy jednak o innych obszarach, w tym miękkich. Zacznijmy wdrażać wśród pracowników kulturę udzielania informacji zwrotnej, np. poprzez wykorzystanie mechanizmów analiz 360 stopni. Powołajmy liderów zmian, zbudujmy lub kontynuujmy program rozwoju osobistego, zaproponujmy wykorzystanie coachingu, w tym między różnymi firmami, także spoza naszej grupy kapitałowej. Zróbmy przegląd systemu wartościowania stanowisk; skoncentrujmy się na naszych mocnych stronach, na tym, w czym jesteśmy dobrzy jako organizacja. Zastanówmy się, jaką kulturę oraz model organizacji wdrażać – może heteroarchiczny, samozarządzanie, czy też różne nowe rodzaje macierzy? Próbujmy wdrażać mechanizmy cyklicznego udoskonalania procesów, w tym analiz po osiągnięciu sukcesu lub porażki w danym projekcie. Zorganizujmy liczne warsztaty, na których zidentyfikujemy najbardziej utalentowanych pracowników, ale także tych, bez których firma po prostu nie możefunkcjonować… Najlepiej jak będą to warsztaty określane jako budowanie zespołówz celem, na przykład charytatywnym lub związanym z naszymi zainteresowaniami. Zastanówmy się, czy jest konieczność wymiany wybranych, a może wielu kluczowych pracowników?

W zakresie biznesu podstawowego uruchamiamy 4 kluczowe inicjatywy strategiczne składające się z kilkudziesięciu strumieni projektowych każdy... Te obszary to budowanie wartości przedsiębiorstwa, wzrost poziomu konkurencyjności, ograniczenie ryzyka oraz efektywność operacyjna.  

Zaraz, zaraz… zrobiło się tego tak dużo… Jeszcze raz – od czego zacząć? Czy przeprowadzenie raportu otwarcia oznacza jakiś paraliż w firmie? Jak wpływa na budowanie zaufania? Mamy jeszcze przecież innych członków zarządu o określonym zakresie odpowiedzialności. Określamy z nimi krótko i średnioterminowe cele. Delegujemy. Nagradzamy. Pracujemy systematycznie z ludźmi z niższych poziomów w strukturze, żeby lepiej zrozumieć sytuację, o ile nie mamy samozarządzania. Koncentrujemy się na budowaniu wartości spółki, przy założeniu, że nie ma konieczności pracy w trybie zarządzania kryzysowego i restrukturyzacji. Czy nowy CEO powinien mieć mentalność CFO? Trochę tak. Ustalamy plan na pierwsze 90 dni; systematyczność i esencjonalizm są kluczowymi kompetencjami całego naszego zespołu. Nie zapominamy o tym, żeby też cieszyć się tym, co robimy; żeby mieć satysfakcję z osiąganych efektów. Poziom zabawy w pracy jest oczywiście pochodną charakteru, pomysłów i temperamentu liderów. Co ważne na koniec, a tak naprawdę na samym początku – do przeprowadzenia raportu otwarcia i utworzenia planu działaniadobieramy sprawdzonego zewnętrznego partnera, który staje się z czasem naszym najważniejszym, obiektywnym agentem zmiany, który zadba o interes Spółki, aktualnych i poprzednich członków jej organów. Często mamy w zespole mix przedstawicieli różnych ekip. Znowu cieszymy się z naszego wspaniałego wyzwania. Powodzenia!

Jeżeli powyższa tematyka spotkała się z Państwa zainteresowaniem - zapraszamy do kontaktu: Kontakt

Często zastanawiamy się, jaka jest dokładnie rola rad nadzorczych, w szczególności w polskich realiach i przy licznych uwarunkowaniach historycznych. Mówiąc o różnicach kulturowych, warto podkreślić, że na przykład wiele osób skończyło kursy dla kandydatów na członków rad nadzorczych (spółek Skarbu Państwa). Często posiedzenia rad nadzorczych stanowią niestety tylko formalność, załatwiane „w biegu” podpisy. A przecież, wzorując się na doświadczeniach międzynarodowych, w tym na przykład amerykańskich, rada nadzorcza może odgrywać ogromną rolę w budowaniu wartości –dla właścicieli, dla samej spółki, dla pracowników, dla kontrahentów.

Na wstępie pojawiają się podstawowe pytania strukturalne dotyczące rady – z ilu członków powinna się składać, jakie powinno być doświadczenie i profil branżowy jej członków, jaka powinna być jej struktura składająca się na przykład z różnych komitetów, jak wynagradzać pracę. Dla większych spółek możemy mieć utworzone bardziej rozbudowane struktury – komitety – audytu, wynagrodzeń, akwizycji, strategii, projektów specjalnych. Zastanawiamy się jaka jest geneza utworzenia rady – czy jest to np. organ nowoutworzony w związku z przeprowadzoną akwizycją spółki przez fundusz inwestycyjny, a może jest to rada w korporacji lub w dużym holdingu? Zawsze pojawia się jedno kluczowe pytanie – jak zmaksymalizować wartość budowaną przez rady?

Przechodząc od podstaw, powoli pojawiają się bardziej złożone zagadnienia – np. jaka powinna być rola założyciela firmy w radzie, czy powinniśmy angażować ekspertów branżowych, czy i ilu powinniśmy mieć członków niezależnych, ile osób z naszej organizacji, a ile osób z zewnątrz? Jaka powinna być długość kadencji rady, czy powinni to być na przykład CEO innych spółek np. spoza branży, czy powinniśmy posiadać dedykowanych członków do spraw digitalizacji i transformacji biznesu? Kto celnie odpowie – a może ma to być 5, a może 9 członków? Kadencja powinna być roczna, a może na czas inwestycji realizowanej przez fundusz, czyli 4-5 lat? Nie zapominajmy też o formalnościach – niezbędny okaże się w naszej referencyjnej radzie jeszcze doświadczony prawnik i ekspert finansowy. Zaczynamy się zastanawiać jak mierzyć efektywność funkcjonowania rady, jak określić dla jej członków mierzalne wskaźniki efektywności, na ile rada powinna przewodzićw uzyskaniu celów i założeń właścicieli – np. zbudowania wartości spółki w ciągu 5 lat i przeprowadzeniu skutecznego, spektakularnego wyjścia z inwestycji. Jaka powinna być rola rady w poszukiwaniu i zatrudnianiu idealnego CEO dla spółki? Przy okazji – na ile profil idealnego CEO powinien posiadać cechy doświadczonego CFO? Jakie są kluczowe, nowe kompetencje przywódcze członków rady? Jak rada powinna mierzyć kompetencje przywódcze kadry kierowniczej w spółce? Jak często powinna się spotykać? Czy powinny odbywać się spotkania mniej formalne organizowane pomiędzy posiedzeniami rady, na przykład w biurach lub zakładach spółki, z udziałem pracowników i kadry kierowniczej? Na ile rada powinna pomagać w tworzeniu strategii spółki? Na ile powinna pomagać w rozwoju najbardziej utalentowanych pracowników? 

Pojawia się bardzo wiele pytań. Miejmy nadzieję, że poprzez zadawanie odpowiednich pytań uda się zidentyfikować obszary, które umożliwią budowanie wartości przez radę.

Jak widać, chociażby na podstawie przedstawionych pytań, rada może mieć ogromny wpływ na budowanie wartości, na ciągłe promowanie świeżego podejścia, entuzjazmu, jednocześnie nie zapominając o celach strategicznych i systematycznym pomiarze efektów pracy. Godność, uczciwość, poszanowanie wartości, przywództwo poprzez dawanie przykładu – to hasła, które powinny charakteryzować każdą budującą wartość radę nadzorczą. Pamiętajmy też, że to rada powinna zadawać różne trudne pytania – na czym spółka będzie zarabiać za 10 lat, co niszczy wartość w spółce, jakie są jej silne i słabe strony, jak wyróżnić się na tle konkurencji albo jak zbudować zupełnie nową jakość – pierwsze w swoim rodzaju usługi lub rozwiązania. Czasami członkowie rady powinni wręcz zachowywać się jak inwestorzy – aktywiści. Miejmy nadzieję, że zadając powyższe pytania zastymulujemy proces budowania wartości poprzez profesjonalizację nadzoru właścicielskiego oraz skuteczne wdrożenie wzorców i najlepszych praktyk wywodzących się z innych rynków. 

Jeżeli powyższa tematyka spotkała się z Państwa zainteresowaniem - zapraszamy do kontaktu: Kontakt