W ostatnim czasie pojawiła się w Polsce bardzo duża liczba nowych źródeł finansowania szeroko rozumianych inwestycji na rynku kapitałowym, nieruchomości, a także inwestycji alternatywnych. Obserwujemy nowe, powstające fundusze funduszy, fundusze zalążkowe, fundusze aniołów biznesu, fundusze private equity, venture capital, a także odnoszące bardzo duży sukces na rynkach międzynarodowych fundusze corporate venture capital. W ramach funduszy aniołów biznesu łączymy doświadczonych przedsiębiorców i inwestorów z bardzo dużą grupą nadspodziewanie innowacyjnych młodych polskich przedsiębiorców i pomysłodawców. Co ciekawe, tworzymy ostatnio klasy funduszy po raz pierwszy występujące w Polsce – np. fundusze aniołów biznesu inwestujące w projekty infrastrukturalne, a nie jak do tej pory głównie projekty typu startup z branży informatycznej lub rynku nauk przyrodniczych. Pojawia się pytanie jakie projekty np. typu startup, czy też pierwsze w swoim rodzaju przedsięwzięcia na rynku nieruchomości mogą pozyskać finansowanie, na jakich zasadach i na co należy zwrócić szczególną uwagę starając się o kapitał.

You have accepted the invitation to speak in front of the audience of Global Business Leadership Summit, which will be in Budapest this year. What is the main highlight of your speech?

The main highlight is that leadership is not what it used to be. I’m trying to elaborate on what is the new role of leaders. The leader used to be and still is a regulator of a complex system, however we are all facing huge changes in terms of the profile of our employees, business models and many other aspects of future leadership. We need to shape the leadership in the era of millennials – better understand how to motivate and lead people, who need it to a limited extent. We need to shape the leadership in the era of platforms – how to lead companies that are de facto brokers across markets and have limited control over the entire (value creation) process. We need to shape leadership in the era of information overflow – leader is not any more a role model and can not make impact by having better access to information. We need to focus much more on vertical development and also take into consideration the continued transfer of greater developmental ownership to the individual, rather than the manager or the supervising leader. We can observe a greater focus on collective rather than individual leadership, including the influence of networked organizations, a much greater focus on innovation in leadership development methods. On top of that we are heavily driven by the interconnectedness of systems and business communities. It all sounds complex, but as always, the main thing is to focus on the main thing. What is nowadays the main thing – we need to answer if we still want to and if are we able to become OUTSTANDING. Exactly – being outstanding and stimulating others to become outstanding might still be the essence of leadership, taking into consideration so many variables. 

Firma bez biur? Bez produktów, bez środków trwałych, bez kapitału? Firma bez pracowników? A może firma bez liderów? A może firma bez firmy?

Biorąc pod uwagę aktualne, zawrotne tempo zmian stwierdzenia „przewidywanie jest trudne, szczególnie na temat przyszłości” oraz „przyszłość nie jest już w żadnym razie taka jak kiedyś była” nabierają mniej żartobliwego znaczenia. Faktycznie coraz trudniej jest odpowiedzieć na pytania dotyczące wizji organizacji oraz liderów przyszłości. Być może najlepszą metodą na przewidywanie przyszłości okaże się jej świadome kreowanie przez liderów nowej generacji?

rozmowa z Bartoszem Soroczyńskim, dyrektorem generalnym Lighting Systems na region Europy Centralnej i Wschodniej w firmie Philips Lighting

Philips Lighting to światowy lider rynku oświetleniowego. W jaki sposób udało się go wam zrewolucjonizować?

– Dzięki opracowanej przez nas technologii LED, która odmieniła świat oświetlenia. Jej możliwości są niemal nieograniczone dając niespotykaną wcześniej kontrolę nad dystrybucją, barwą i odcieniem światła oraz dowolność formy docenianą przez projektantów. Po raz pierwszy źródła światła współpracują z czujnikami, urządzeniami, układami i instalacjami technicznymi. A przy tym oświetlenie LED jest o 80 proc. bardziej wydajne niż tradycyjne oświetlenie.

Ale oświetlenie to nie jedyny segment rynku, na którym działa korporacja Philips, do której należycie?

– Nie, dwa pozostałe to opieka medyczna i produkty konsumenckie. Ogromne znaczenie dla przyszłości całej korporacji miało podjęcie w 2011 r. wieloletniego programu transformacji pod nazwą „Accelerate!”, mającego na celu przekształcenie firmy w jeszcze bardziej dynamicznie funkcjonujące przedsiębiorstwo. Na efekty nie trzeba było długo czekać. W 2013 r. Philips mógł się pochwalić przychodami ze sprzedaży w wysokości 23,4 mld euro (+7 proc.), zatrudnieniem w wysokości 115 tys. osób i 80 tys. produktami w ofercie Philips Lighting.