Nadzór budujący wartość

 

Często zastanawiamy się, jaka jest dokładnie rola rad nadzorczych, w szczególności w polskich realiach i przy licznych uwarunkowaniach historycznych. Mówiąc o różnicach kulturowych, warto podkreślić, że na przykład wiele osób skończyło kursy dla kandydatów na członków rad nadzorczych (spółek Skarbu Państwa). Często posiedzenia rad nadzorczych stanowią niestety tylko formalność, załatwiane „w biegu” podpisy. A przecież, wzorując się na doświadczeniach międzynarodowych, w tym na przykład amerykańskich, rada nadzorcza może odgrywać ogromną rolę w budowaniu wartości – dla właścicieli, dla samej spółki, dla pracowników, dla kontrahentów.

 

Na wstępie pojawiają się podstawowe pytania strukturalne dotyczące rady – z ilu członków powinna się składać, jakie powinno być doświadczenie i profil branżowy jej członków, jaka powinna być jej struktura składająca się na przykład z różnych komitetów, jak wynagradzać pracę. Dla większych spółek możemy mieć utworzone bardziej rozbudowane struktury – komitety – audytu, wynagrodzeń, akwizycji, strategii, projektów specjalnych. Zastanawiamy się jaka jest geneza utworzenia rady – czy jest to np. organ nowoutworzony w związku z przeprowadzoną akwizycją spółki przez fundusz inwestycyjny, a może jest to rada w korporacji lub w dużym holdingu? Zawsze pojawia się jedno kluczowe pytanie – jak zmaksymalizować wartość budowaną przez rady?

Przechodząc od podstaw, powoli pojawiają się bardziej złożone zagadnienia – np. jaka powinna być rola założyciela firmy w radzie, czy powinniśmy angażować ekspertów branżowych, czy i ilu powinniśmy mieć członków niezależnych, ile osób z naszej organizacji, a ile osób z zewnątrz? Jaka powinna być długość kadencji rady, czy powinni to być na przykład CEO innych spółek np. spoza branży, czy powinniśmy posiadać dedykowanych członków do spraw digitalizacji i transformacji biznesu? Kto celnie odpowie – a może ma to być 5, a może 9 członków? Kadencja powinna być roczna, a może na czas inwestycji realizowanej przez fundusz, czyli 4-5 lat? Nie zapominajmy też o formalnościach – niezbędny okaże się w naszej referencyjnej radzie jeszcze doświadczony prawnik i ekspert finansowy. Zaczynamy się zastanawiać jak mierzyć efektywność funkcjonowania rady, jak określić dla jej członków mierzalne wskaźniki efektywności, na ile rada powinna przewodzićw uzyskaniu celów i założeń właścicieli – np. zbudowania wartości spółki w ciągu 5 lat i przeprowadzeniu skutecznego, spektakularnego wyjścia z inwestycji. Jaka powinna być rola rady w poszukiwaniu i zatrudnianiu idealnego CEO dla spółki? Przy okazji – na ile profil idealnego CEO powinien posiadać cechy doświadczonego CFO? Jakie są kluczowe, nowe kompetencje przywódcze członków rady? Jak rada powinna mierzyć kompetencje przywódcze kadry kierowniczej w spółce? Jak często powinna się spotykać? Czy powinny odbywać się spotkania mniej formalne organizowane pomiędzy posiedzeniami rady, na przykład w biurach lub zakładach spółki, z udziałem pracowników i kadry kierowniczej? Na ile rada powinna pomagać w tworzeniu strategii spółki? Na ile powinna pomagać w rozwoju najbardziej utalentowanych pracowników? 

Pojawia się bardzo wiele pytań. Miejmy nadzieję, że poprzez zadawanie odpowiednich pytań uda się zidentyfikować obszary, które umożliwią budowanie wartości przez radę.

Jak widać, chociażby na podstawie przedstawionych pytań, rada może mieć ogromny wpływ na budowanie wartości, na ciągłe promowanie świeżego podejścia, entuzjazmu, jednocześnie nie zapominając o celach strategicznych i systematycznym pomiarze efektów pracy. Godność, uczciwość, poszanowanie wartości, przywództwo poprzez dawanie przykładu – to hasła, które powinny charakteryzować każdą budującą wartość radę nadzorczą. Pamiętajmy też, że to rada powinna zadawać różne trudne pytania – na czym spółka będzie zarabiać za 10 lat, co niszczy wartość w spółce, jakie są jej silne i słabe strony, jak wyróżnić się na tle konkurencji albo jak zbudować zupełnie nową jakość – pierwsze w swoim rodzaju usługi lub rozwiązania. Czasami członkowie rady powinni wręcz zachowywać się jak inwestorzy – aktywiści. Miejmy nadzieję, że zadając powyższe pytania zastymulujemy proces budowania wartości poprzez profesjonalizację nadzoru właścicielskiego oraz skuteczne wdrożenie wzorców i najlepszych praktyk wywodzących się z innych rynków.

 

Jeżeli powyższa tematyka spotkała się z Państwa zainteresowaniem - zapraszamy do kontaktu: Kontakt