Wreszcie nadszedł ten piękny dzień… wchodzimy do zarządu! Nagle pojawiło się wiele bezinteresownych telefonów od znajomych biznesowych. Liczne, ciekawe spotkania, wspaniały zespół stanowiący nie lada motywujące wyzwanie, duży budżet na reprezentację, niezliczone korzyści, samorealizacja, rozwój siebie i innych. Cudownie! Ale, czy na pewno?

Zaczynają się pojawiać co raz to nowe pytania. Być może nie jest to nasz pierwszy zarząd, ale czy wcześniej pojawiały się jakieś złożone problemy, ryzyka, trudne do rozwiązania wyzwania?

Może wcześniej byliśmy w zarządzie korporacyjnym, gdzie niektóre tematy nas po prostu nie dotyczyły. Od czego zacząć? Jakie obszary są najważniejsze? Jaki jest stan organizacji, do czego zmierzamy, jakie mamy postawione cele? Jak oczekiwania omawiane przed wejściem do zarządu wyglądają w porównaniu do zastanej sytuacji? Czy proces rekrutacyjny został przeprowadzony w pełni profesjonalnie i czy faktycznie został przedstawiony pełen status dla newralgicznych obszarów? Pytań mogą pojawiać się od razu dziesiątki lub nawet setki. Coraz częściej mamy do czynienia z sytuacją, gdzie już bardzo szybko po objęciu stanowiska okazuje się, że w spółce jest sporo nierentownych kontraktów, brakuje kapitału obrotowego, banki są bliskie wypowiedzenia umów kredytowych, prawie niemożliwe wydaje się pozyskanie na przykład gwarancji niezbędnych do realizacji zakontraktowanych projektów, a także pozyskiwania nowych zleceń. Czasami mamy nawet problem z poziomem kapitałów własnych i tak właściwie jest już najwyższy (tak!) czas na rozpoczęcie postępowania sanacyjnego lub wręcz złożenia w terminie wniosku o ogłoszenie upadłości…

Rob się coraz ciekawiej. Po kilku dniach dochodzimy do wniosku, że naszą agendą – dniem pracy zarządzają zewnętrznie przeróżni interesariusze, a nie my sami. Jesteśmy „zalewani” tematami. Zaczyna brakować czasu; dzień pracy, a nawet tydzień pracy wydłużają się bardzo.

No i znowu zadajemy sobie pytanie o to, od czego zacząć. Oczywiście zarządzać można czymś, co można zmierzyć. Jakie są nasze 3 oczywiste priorytety – finanse, finanse i finanse... Jeżeli mamy dostępny odpowiedni system informatyczny i sprawnego CFO – na bieżąco otrzymujemy informacje o wszystkich kluczowych wskaźnikach, które umożliwiają monitorowanie kondycji przedsiębiorstwa, podejmowanie decyzji kierunkowych, a przede wszystkim szybką identyfikację palących problemów. Zaczynając od podstaw finansowych, w krótkim czasie przechodzimy do aspektów prawnych – jakie mamy obowiązki informacyjne – kiedy, kogo i w jakim zakresie musimy informować, co należy zgłosić, jakie mamy dostępne narzędzia ochrony.

Czasami mamy naprawdę ciężką sytuacje od razu po wejściu do spółki – na przykład blokadę – sabotaż systemów informatycznych, blokadę dostępu do biur i infrastruktury, wyciek danych, nagłą i masową utratę rentownych Klientów, niespodziewane odejście kluczowych pracowników. Powoli zaczyna się zarządzanie kryzysowe. Nie zapominajmy – niezbędne jest też w międzyczasie utworzenie raportu otwarcia, bo to przecież my krótko po wejściu do organu zaczynamy ponosić odpowiedzialność za stan organizacji. W przypadkach kryzysowych rozpoczyna się swego rodzaju graz radą nadzorczą, audytorami, Klientami, dostawcami, ale także z udziałowcami / akcjonariuszami. Po zmianie ustawy o KRS uzyskali oni nowe obowiązki i zakres odpowiedzialności, m.in. za terminowe powołanie organów spółki. Nasz raport otwarcia uwzględnia aspekty finansowe, analizę możliwości kontynuacji działalności, wyniki audytu działalności operacyjnej i bezpieczeństwa. Zawiera także analizę strategii, polityki sprzedaży i zakupów, ocenę efektywności działania funkcji wsparcia; zawiera rekomendację – co powinni zrobić właściciele w przypadku, gdy w spółce są kapitały ujemne? Czy i jaki poziom dokapitalizowania firmy zapewni jej możliwość dalszego funkcjonowania oraz osiągnięcie wzrostu jej wartości?

Jak widać zrobiło się dosyć poważnie… Nie zapominajmy jednak o innych obszarach, w tym miękkich. Zacznijmy wdrażać wśród pracowników kulturę udzielania informacji zwrotnej, np. poprzez wykorzystanie mechanizmów analiz 360 stopni. Powołajmy liderów zmian, zbudujmy lub kontynuujmy program rozwoju osobistego, zaproponujmy wykorzystanie coachingu, w tym między różnymi firmami, także spoza naszej grupy kapitałowej. Zróbmy przegląd systemu wartościowania stanowisk; skoncentrujmy się na naszych mocnych stronach, na tym, w czym jesteśmy dobrzy jako organizacja. Zastanówmy się, jaką kulturę oraz model organizacji wdrażać – może heteroarchiczny, samozarządzanie, czy też różne nowe rodzaje macierzy? Próbujmy wdrażać mechanizmy cyklicznego udoskonalania procesów, w tym analiz po osiągnięciu sukcesu lub porażki w danym projekcie. Zorganizujmy liczne warsztaty, na których zidentyfikujemy najbardziej utalentowanych pracowników, ale także tych, bez których firma po prostu nie możefunkcjonować… Najlepiej jak będą to warsztaty określane jako budowanie zespołówz celem, na przykład charytatywnym lub związanym z naszymi zainteresowaniami. Zastanówmy się, czy jest konieczność wymiany wybranych, a może wielu kluczowych pracowników?

W zakresie biznesu podstawowego uruchamiamy 4 kluczowe inicjatywy strategiczne składające się z kilkudziesięciu strumieni projektowych każdy... Te obszary to budowanie wartości przedsiębiorstwa, wzrost poziomu konkurencyjności, ograniczenie ryzyka oraz efektywność operacyjna.  

Zaraz, zaraz… zrobiło się tego tak dużo… Jeszcze raz – od czego zacząć? Czy przeprowadzenie raportu otwarcia oznacza jakiś paraliż w firmie? Jak wpływa na budowanie zaufania? Mamy jeszcze przecież innych członków zarządu o określonym zakresie odpowiedzialności. Określamy z nimi krótko i średnioterminowe cele. Delegujemy. Nagradzamy. Pracujemy systematycznie z ludźmi z niższych poziomów w strukturze, żeby lepiej zrozumieć sytuację, o ile nie mamy samozarządzania. Koncentrujemy się na budowaniu wartości spółki, przy założeniu, że nie ma konieczności pracy w trybie zarządzania kryzysowego i restrukturyzacji. Czy nowy CEO powinien mieć mentalność CFO? Trochę tak. Ustalamy plan na pierwsze 90 dni; systematyczność i esencjonalizm są kluczowymi kompetencjami całego naszego zespołu. Nie zapominamy o tym, żeby też cieszyć się tym, co robimy; żeby mieć satysfakcję z osiąganych efektów. Poziom zabawy w pracy jest oczywiście pochodną charakteru, pomysłów i temperamentu liderów. Co ważne na koniec, a tak naprawdę na samym początku – do przeprowadzenia raportu otwarcia i utworzenia planu działaniadobieramy sprawdzonego zewnętrznego partnera, który staje się z czasem naszym najważniejszym, obiektywnym agentem zmiany, który zadba o interes Spółki, aktualnych i poprzednich członków jej organów. Często mamy w zespole mix przedstawicieli różnych ekip. Znowu cieszymy się z naszego wspaniałego wyzwania. Powodzenia!

 

Jeżeli powyższa tematyka spotkała się z Państwa zainteresowaniem - zapraszamy do kontaktu: Kontakt